中国车企在泰国如何培养本地供应商？

今天采访的专家是泰国法政大学（Thammasat University）经济学系副教授克瑞恩克莱·特查卡农（Kriengkrai TECHAKANONT），泰国法政大学经济学系副教授，广岛大学经济学博士。他长期从事教学与研究工作，主讲微观经济学、产业组织、公共政策与工业化及经济学原理等课程。

他的研究领域聚焦泰国汽车产业，涵盖技术转移、供应商发展计划、产业内贸易、生产整合及全球生产网络等维度；当前重点研究泰国报废车辆（ELVs）公共政策，项目基于循环经济原则和生产者延伸责任（EPR）框架，旨在构建完善的报废车辆管理体系。

他还活跃于国际学术与产业论坛，曾以演讲者、专家顾问等身份参与巴西利亚生产性一体化会议、南非德班汽车集群、亚太经合组织汽车对话等国际交流活动；同时为联合国拉美经委会、劳工组织、泰国工业部等多国内外机构提供咨询服务。

以下是他的访谈实录的第三部分（有删改）。

中国车企若在泰国设厂，难免会面临工作文化差异的挑战：中国文化强调效率与加班，而泰国员工更重视工作生活平衡。这种差异如何影响本地化绩效考核体系的构建？本地中层管理者在文化缓冲中又有哪些实操经验？

从具体表现来看，中泰员工对加班的态度存在差异，但并非绝对。中国车间工人往往愿意通过加班增加收入，车企也会鼓励加班；而泰国车间工人对加班并非排斥，过去两年的调查显示，当市场下滑导致零部件制造商无法提供加班机会时，部分工人会选择离开，可见他们对加班带来的收入是认可的。

对于中层和高层管理者而言，汽车行业的从业者对工作强度有基本认知——既然选择这份工作，便理解职责所需的努力。不过，中国车企可能在工作节奏上要求更高，这与泰国员工习惯的节奏存在差距，需要时间适应。例如，当产能从几千辆逐步提升至 10 万辆满负荷时，这个过程本身就是泰国员工熟悉中国企业节奏的学习阶段。

日本企业在泰国的经验或许值得借鉴。日企最初也面临文化差异：日本强调严谨高效，而泰国员工看似放松，甚至给人“不认真”的印象。但实际上，只要有合理的制度并保证公平对待，泰国员工能在稍显放松的氛围中完成与日本同等标准的工作。

“带着微笑工作，却能达成目标”，这是长期在泰工作的日本管理者的观察。他们发现，泰国文化的工作氛围虽与日本不同，但员工内心有自己的判断和坚持，并非缺乏职业素养。

这种文化差异也体现在报酬与工作强度的平衡上。若中国车企的工作要求更严苛但报酬低于预期，泰国员工难免会有想法——这是普遍规律，因为他们同样看重时间的价值。反之，若报酬合理，他们会更愿意配合。

总体而言，这是一个双向学习的过程——中国车企需要理解泰国的工作文化，泰国员工也需要适应新的管理模式。唯有如此，才能在尊重差异的基础上实现高效协作。

日本汽车制造商在泰国，当地供应链有坚实基础且存在维持商业优势的壁垒，中国汽车制造商应如何通过培养本地供应商打破这种模式？

我认为中国车企不应想着打破现有模式，而应与泰国供应商合作发展。泰国已有250 万辆汽车产能，中国车企新增的 60 万辆产能中，部分生产会高度自动化并在内部完成，但零部件供应仍需依赖本地供应商。

对中国企业来说，将所有中国供应商带到泰国并不现实，因为规模不足以支撑；且中国车企对成本敏感，若泰国供应商的产品成本更高，可能会倾向从中国进口，但培养本地供应商是长期战略。泰国很多供应商曾与日本车企合作，熟悉行业标准，只是暂时不了解中国技术和零部件需求，完全可以利用他们的闲置产能、工程师和设备。

初期合作成本可能较高，但类似日本车企的经历——初期成本高但竞争不激烈、利润空间大，后续可逐年降本。不过，新技术和新生产方式需要更多投资，泰国供应商需要稳定订单才能投入，这是一大挑战。

泰国不乏有能力的优秀供应商，若能纳入中国供应链，未来当其他国家推出同款车型且缺乏供应基地时，泰国可成为供应源。当然，若泰国市场竞争激烈，中国车企可能难以等待本地供应商成长，这需要在“培养本地供应商”和“依赖中国进口”之间做短期权衡。

既然培养本地供应商是长期战略，具体该如何操作呢？

过去日本车企推动零部件本地化时，采取了切实的支持措施：派遣工程师与本地供应商协作，这种方式并非单纯“教导”，而是共同推进，明确大规模生产的第一步目标和时间表（比如要求一年内完成准备）；若本地供应商遇到困难，会先了解问题所在，再间接提供支持。

此外，日本车企会介绍合作资源，比如将日本本土供应商的技术通过合资或技术协议的形式引入泰国，帮助本地供应商提升能力。

不过，这一模式在电动汽车时代可能面临限制：电动汽车零部件数量少、自动化程度高，多为大型模块，且车企可能没有足够时间等待本地供应商适应，因此更需要结合全球布局，连接各产地优势（比如印尼的电池供应基地），与泰国优质供应商建立合作。

您认为中国汽车制造商能否主导泰国市场的产品或技术标准？

这很难实现。泰国市场就像手机市场，消费者需求多样，并非所有人都会选择同一款产品。日本车企也在努力与中国汽车竞争，甚至会借助中国的电动汽车技术—— 比如采用中国的系统作为核心，搭配日本的外观设计和品牌形象，再利用其在泰国已有的广泛经销商网络和成熟的服务体系推出产品，这是他们适应市场的有效策略。

这种情况下，中国车企作为新进入者，仍需弥补在经销商网络和维修店覆盖上的短板，而日本等现有企业已通过长期布局形成了满足本地需求的能力，产品系列也更为丰富。

中国车企在电动汽车领域确实处于领先地位，但市场转变需要时间。每个市场的现有企业都已形成适配本地的生态，因此中国车企要主导标准，仍面临不小挑战。

日本车企在泰国开展汽车生产的历史悠久，这对中国车企如今在泰国布局有哪些借鉴意义？同时，泰国的人文环境是否能为中国车企的本地化发展提供助力？

的确，日本在泰国生产汽车的历史已有六七十年，从20 世纪 60 年代初就开始了。当时丰田以 100% 投资的企业形式进入泰国市场，起步很早。

回顾这段历史，70 年前的泰国人对汽车制造几乎一无所知，正是通过向日本人学习才逐步积累了相关经验。这也给中国汽车制造商带来启示：泰国供应商在过去 60 年里积累了丰富的制造经验，如今正面临向电动汽车转型的需求，虽然需要时间，但基于这些经验，他们完全有能力学习和适应新的生产要求。

不过，中国车企还需要学习如何管理与本地供应商的关系、处理劳资问题，以及建立泰国消费者的信任。

当前电动化已是明确趋势，只是转型所需的时间尚不确定。如果泰国做好了变革准备，而中国车企每年在泰60 万辆的产能投资，将足以推动两国在这一领域的进一步发展。

此外，泰国还有一个特殊的优势：这里有很多华人，像我自己，虽然是第三代华人，已完全融入泰国（甚至不会说中文），但祖辈都来自中国。现在还有许多新的华人来到泰国，尽管不确定他们是否会长期定居，但数量不少。而且，很多本地供应商的祖辈也是海外华人，中国车企完全可以利用这层渊源与他们展开合作。